新一轮出行大战背后的场景之争

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2018-04-15 16:44

新一轮出行大战背后的场景之争

2018-04-15 09:58来源:格隆汇饿了么/美团/网约车

原标题:新一轮出行大战背后的场景之争

作者:刘远举

2018年3月,中国互联网圈可谓一片混战。阿里94亿美元全资收购饿了么;美团进入网约车市场;摩拜将以37亿美元的总价出售给美团,此外,高德地图推出顺风车功能、携程宣布进入网约车领域。

纷乱之中,也有隐藏的逻辑主线。饿了么是美团的竞争对手,美团购入摩拜则是与ofo展开直接竞争,这是美团以及背后的腾讯,与阿里的竞争。而美团进入网约车则与相对独立的滴滴展开竞争。所以,这可以说是美团掀起的风暴。这场风暴最激烈之处,就在网约车领域。

美团切入网约车,有这样一种说法,美团的场景是吃喝玩乐,这与打车场景是天然契合的。在APP上下单之后,到店里去,就会产生出行需求;在店里结账之后,会产生出行需求。这种逻辑,似是而非,让人想到已经死掉的一个东西:百度的直达号。推广直达号时,有一种说法就是,在百度搜索之后,就会产生需求,直达号可以连接这个需求。比如消费者上午搜索洗脚店,但洗脚店上午却没生意,于是,直达号可以连接这两端,让消费者下单,进店。显然,消费者搜索洗脚店,并不是为了上午消费,而是有了满意的结果之后,在下午或者晚餐之后,再去消费。这中间的时间间隔,就使得直达号无法连接这两个场景。

其实,场景连接要求非常之高,时间、行为上必须非常紧密,才能在心理上、注意力上使得消费者不离开APP,说得形象一点,不能息屏。但实际上,消费者下单或结账到出行,其间的间隔一般来说并不短。去看一场电影,或相约去唱KTV,通常来说,都是提前几小时定好,等到出行需求产生的时候,就是一次新的选择。所以,所谓美团的“天然的场景优势”扩展到出行,未必成立。

1980年,竞争战略之父迈克尔•波特将定位引入战略领域:企业找到自己的独特优势,定位优势基点,在这个基础上,创造差异化的可能性,并且通过运营、配称,把这个优势持续的种植在消费者的心智中,占领消费者的心智,这种差异化的竞争就持续下去,企业也就因此获得持续的差异化价值。

从这个角度看,场景连接假说就是直接把时间上的先后场景连接,代换为了心智上的占领与连接。

那么,从心智上来看,顺风车、网约车、快车、自驾租车都以出行为定位的滴滴与“吃喝玩乐+场景转换”为定位的美团,那一种更能占领消费者的心智呢?相对而言,携程进入网约车,旅行+出行,在接送机方面的场景扩展似乎是靠谱的,因为在心智上的跳跃不大。

反过来说,如果这种场景承接理论是靠谱的,那么,支付宝与微信支付,就会成为流量分发中心,但这种情况并未发生。同样的,摩拜也很难成为引流工具,用户在骑行之前不可能会被导向其他场景,在骑行中不可打搅,骑行后,直接锁上智能锁,根本不必打开手机。

一个办法是利用补贴,把场景连接起来。这个时候,美团的外卖、团购,吃喝玩乐的业务,在成为流量中心的同时,也成为了利润分发中心,但与此同时,饿了么和阿里紧密结合在一起,虎视眈眈。

阿里收购饿了么之后,其品牌与运营都将保持独立。但从人事上看,饿了么紧密地并入了阿里。饿了么创始人兼CEO张旭豪将出任饿了么董事长,并兼任阿里巴巴集团CEO张勇的新零售战略特别助理,阿里巴巴集团副总裁王磊将出任饿了么CEO。

实际上,卖身阿里的饿了么,占据了外卖市场50.6%的份额,比美团41.8%的份额,日子还好那么一点点。那么,张旭豪为什么做出了与王兴截然相反的选择?

2017年初,张旭豪对外界表示,“未来将会是一场资源战”,中国外卖市场的问题不再是砸钱就可以解决的。4月份时,张旭豪表示,由于相对低频,30万亿体量消费品市场,一直远离外卖市场,但他认为,随着在线外卖和即时配送体系的成熟,大规模渗透消费品市场的战略机遇已经到来。张旭豪的这个认识,恰好与阿里的战略吻合。阿里CEO张勇表示:“作为本地生活服务的最高频应用之一,外卖服务是本地生活重要的切入点。饿了么领先的外卖服务将与口碑的到店服务一起,为阿里生态拓展全新的本地生活服务领域,完成从新零售走向新消费的重要一步。依托外卖服务所形成的庞大立体的本地即时配送网络,将成为广大新零售场景下必需的商业基础设施。”

还有一个原因是,线下零售场景,从颜色、尺码、到新鲜程度、到配送、到促销,这中间涉及的数据、场景、乃至人与人的互动,各种变动因素非常多。饿了么从外卖起家,外卖流程中不可控的突发环节非常多,正是有着对线下复杂性的经验认知,使得张旭豪能够认识到零售生态需要紧密连接与强势主导,才能应对复杂的线下场景。

这就涉及另一个根本问题,基于核心技术、核心优势的定位,串联场景,才能有效形成场景的连接,形成生态。

在巨头之中,天然的技术纵深最深、粘性最大的,是社交。社交有自己独特的网络特性,用户越多,地位越难撼动。在这个核心优势的定位的基础上,在游戏领域,腾讯采取松散的控制模式,财务投资,线上引流,有效的发挥了其社交优势、流量优势。但在实体零售,则又是另一回事。

阿里的淘宝、天猫、面向厂商的1688系列有着庞大的用户群,但电商会员粘性相对稍低。所以,阿里在产业链上,在横向上与纵向上,构筑起了自己的战略纵深。纵向上,阿里用人工智能大数据把新技术、新金融、订制生产、新物流串在一起。横向上,阿里包括收购饿了么在内的一系列收购或在传统零售业持重股。正如张旭豪选择阿里的理由,阿里这种紧密的、强势的、横纵向的产业链改造,才能适应线下、线上结合时,复杂多变的场景、以及高强度的竞争和消费升级的需求。

某种程度上,美团的思维和阿里一样。美团同样是全面出击,以外卖为核心,进入网约车市场,进入共享单车市场,增加估值、快速上市,形成战略纵深。但是,首先,美团需要面对与阿里深度整合后获得阿里全产业链优势的饿了么的挤压;保卫核心领地的滴滴;以及单车领域的哈罗单车、青桔、ofo等竞争对手们。从更深一个层面看,这是以小一个量级的规模,去做与阿里相同的事。更重要的是,正如前面所说,美团缺乏驱动场景融合的核心技术与优势,缺乏核心定位,于是,所有的场景,有可能成为一串断落的珍珠项链。

美团的未来或许可能是放弃独立性,全面倒向腾讯。但问题在于,腾讯未必能承接美团的投怀送抱。腾讯一直习惯于做的是以流量导向,财务投资,而这种方式未必适合美团面对的线下场景所需要的紧密联系,而美团又不可能对腾讯进行“以下犯上”的改造。美团要保持自己的独立性,腾讯习惯于给流量的模式或许能让美团活下去,但要想活好,未必容易。

再用这个思路来看百度,百度某种程度上落后于其他两家,并不是没有核心技术、优势以及定位,而是因为核心优势不能把场景连接起来,比如,外卖就失败了。毕竟,搜索是会员粘性最低的应用,甚至一定程度上来说,是最厌恶会员体系的,毕竟没人愿意别人知道自己曾经搜索过什么。

不过,百度正在发力自己新的核心定位。时下媒体喜欢讨论自动驾驶的伦理困境,比如,前面有三个人与两个人,到底该撞谁?出了事故,到底是拥有设备的车主负责,还是厂商负责?这些伦理困境的确存在,但从人类社会的发展来看,只要有利,伦理困境一定会被克服。在自动驾驶上,这个伦理上的困境会转化为巨大的现金流。因为不管是保险公司负责,还是厂家负责,最终都是消费者负责,而消费者要把责任转给厂家,厂家则收取费用。于是,原本的保费变为了交给提供自动驾驶的服务商的服务费。

所以,自动驾驶,必定是以包含保费在内的服务年费为基础的业务。所以,如果百度能在自动驾驶领域领先的话,巨大的现金奶牛以及相关的后续服务,都一并纳入百度囊中。2017年中国汽车的保有量是3.1亿量,如果一辆车4000元的保费加服务费计算,这就是上万亿的营收。

所以,找准自己的定位,用核心技术与核心优势串联场景,形成生态,仍然是有效的竞争战略。定位理论仍不过时,只不过一定程度上发生了变化。返回搜狐,查看更多

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